21161_nosik_500 Антон Носик — стартап-менеджер,
публицист и блогер. Создатель on-line СМИ Вести.Ру, руководил
проектами Rambler, учредил благотворительный фонд Pomogi.org,
запустил универсальный непоисковый справочник WhoYOUgle

— Большой заметный интернет-проект, с которого вы начали, —
«Газета.ру», правильно?

— «Вечерний интернет» появился в 1996 году, и он был достаточно
заметным и знаковым. Многие люди, у которых был интернет в 1996
году, до сих пор его помнят. «Газета.ру» — первый случай, когда я
проявил себя в качестве менеджера — человека, управляющего чужим
трудом, а не работающего пером и продающего собственные тексты.
До я этого я не подозревал, что могу быть менеджером и руководить
людьми.

— Сколько человек в «Газете.ру» у вас было в подчинении?

— Я набрал редакцию, которая состояла из семи человек. Когда мы
стали делать«Ленту.ру», размер команды удвоился. Первый состав
«Ленты.ру» — примерно 14 человек.

— «Лента.ру» и «Газета.ру» — родственники?

— Да, это одна и та же команда.

— Сколько времени длилась работа по запуску «Ленты»?

— Два месяца.

— Включая движок?

— Да, конечно. «Лента.ру» использовала все наработки, которые
были в «Газете.ру». Движок «Ленты.ру» — доработанный движок
«Газеты.ру». Дизайн Тема Лебедев сделал с нуля за две недели.
Штат был тот же, что и в «Газете». Технология производства
новостей — технология, которая применялась в новостном разделе
«Газеты.ру», просто она была раздута до основной и главной
технологии производства контента. В «Газете.ру» новости были
отдельно взятой рубрикой, а в «Ленте.ру» они стали главным
содержанием.

— В какой момент стало понятно, что «Лента» как проект удалась?

— Через десять дней.

— По каким критериям вы это определили?

— У нее в первые десять дней была посещаемость как у «Газеты.ру»
за месяц.

— Сегодня очевидно, что «Лента» задает стиль, что она если не
лидер, то один из двух-трех лидеров новостного фронта в рунете, и
нет оснований полагать, что что-то может измениться. Как тогда
так получилось?

— «Лента.ру» из «Газеты.ру» и выросла. Почему я понял, что ее
надо делать? Была «Газета.ру», которая состояла из новостей и
статей, и была у нее посещаемость, по которой было видно, что на
раздел «Новости» спрос примерно в десять раз больше, чем на все
статьи, комментарии, аналитику, интервью, «фичи», репортажи и т.
д. Люди постоянно хотят, чтобы им сообщали новости, это отдельное
производство, для которого нужен отдельный конвейер, своя
конвейерная лента (отсюда и взялось название). Когда это стало
понятно, новости были выделены в отдельное производство. Они
создавались силами тех же людей, которые занимались ими в
«Газете.ру». Это известные вам Леха Андреев (ныне главный
редактор «Вебпланеты»), Норвежский Лесной, ныне работающий в
русской службе Немецкой волны Боря Банчевский и еще несколько
человек. Почему так все подскочило? По печальным причинам:
взорвали дом в Печатниках, на Каширском шоссе и т. д. Все это
подняло спрос на новости, и «Лента.ру» установилась в качестве
источника новостей очень быстро.

— «Вести.ру» вы делали, закончив работу по «Ленте»?

— Нет, все проекты я вел параллельно, они запускались с осени
1999 года.

— И «Вести.ру», и Newsru.com вы построили и оставили?

— Постепенно. Эти процессы имели свою логику. Я еще тогда не
знал, что стану менеджером. Я думал, что я создаю проекты, что я
главный редактор, а если это проект с юрлицом, то еще и
генеральный директор. Когда есть напряженная стартапная
деятельность, мозговой штурм, когда ты сутками сидишь в редакции,
тебе надо придумывать и креативить, это интересно. Когда
начинается рутина, воспроизводство информационного потока изо дня
в день, это не так заводит, это не такой challenge. Хочется новой
работы, которая быстимулировала и заводила. Дальше не важно, кто
будет главным редактором, генеральным директором. Если все
налажено и катится по рельсам, то все будет хорошо. В поезде или
самолете можно менять машиниста, пилота. Если проложены рельсы,
если есть маршрут, если на земле есть диспетчер, пилоты меняются,
а рейсы выполняются одинаково.

— Получается, что с 1998-го по 2001 годы вы запустили несколько
крупных проектов, которые сегодня являются знаковыми для Рунета:
«Газета.ру», «Лента.ру», «Вести.ру», Newsru.com. Верно?

— Да, еще я был соучредителем компании Internet Media House
(сокращенно IMHO VI). Это было в сентябре 1999 года.

— Возвратимся к началу 2000-х. Как вы оказались в «Рамблере»?

— Дело в том, что консорциум инвесторов, который купил «Рамблер»,
купил в начале 2000 года «Ленту.ру» у Павловского. Я оказался в
этом холдинге, и внутри него меня пригласили возглавить
«Рамблер». Я уже работал на этих людей, они видели, что «Рамблер»
съедает миллионы долларов их денег, а «Лента.ру» съедает смешные
копейки и быстро растет, опережая любую конкуренцию, «Рамблер» же
тогда сливал «Яндексу» и тратил при этом чудовищные деньги. Им
захотелось, чтобы я ситуацию поправил, и они пригласили меня
возглавить «Рамблер».

— Что удалось вам сделать в этом направлении?

— Ничего, потому что после этого акционеры стали ругаться между
собой и любые решения менеджмента были заложниками склоки между
учредителями. Я быстро понял, что ничего не получается.

— Мог бы «Рамблер», если бы не разругались акционеры, эффективно
конкурировать с «Яндексом» в 2001 году, когда вы появились в
компании?

— Нет, не мог, потому что в «Рамблере» были люди, которые его
создавали на энтузиазме, на своем видении того, как он должен
выглядеть и развиваться. Эта команда породила его, она видела его
стратегию, его развитие, и всю эту команду при покупке 100%
«Рамблера» выперли. Когда исчезла эта команда, «Рамблер» оказался
всадником без головы. В противоположность этому «Яндекс», который
в то же время был продан за сумму в пять раз большую, чем
«Рамблер», сохранил в своем руководстве именно тех людей, которые
«Яндекс» создавали, которые видели, как он должен развиваться, и
они продолжают ей руководить по сегодняшний день. Результаты вы
на днях видели в виде IPO на NASDAQ. «Рамблер» был обезглавлен
тем, что биржевые спекулянты, ничего не смыслящие в предметной
области, купившие его с целью надуть и продать через несколько
месяцев следующим инвесторам, стали стратегами, принимателями
всех решений, касающихся развития интернет-компании, не имея к
тому никаких предпосылок. Все те профессионалы, которых они
привлекали к менеджменту, не получили никакой самостоятельности в
принятии ключевых решений. Когда есть такое безначалие,
безответственность, компания не может конкурировать с другой
компанией, которой руководят стратегически мыслящие ее создатели,
ее родные родители. Ведь интернатовский ребенок не может
развиваться так же, как развивается ребенок в заботливой,
любящей, полной семье.

— Ваша работа в SUP была похожа на вашу работу в «Рамблере»?

— Нет, моя работа в SUP была попыткой удержать SUP от совершения
каких-то серьезных ошибок, которые могли бы навредить «Живому
Журналу». По большому счету, внутри SUP я защищал интересы
интернет-сообщества, удерживая компанию от необдуманных мер,
которые могли бы быть приняты, учитывая, что ни у Эндрю Полсона,
ни у Саши Мамута своего ЖЖ не было тогда и не появилось сегодня.
Для того чтобы эта компания не вела себя как варяги, не
понимающие, во что они ввязались, нужен был я. Я говорил, какие
вещи делать не надо, в чем надо проявить осторожность, что
сделать нужно. Мы составляли огромные списки багов, которые
отправлялись вначале в Калифорнию, потом они стали лататься
локальными силами. Я занимался важной работой в SUP, благодаря
которой за то время, что SUP им владеет, аудитория выросла в пять
раз. По-моему, это очень приличное достижение, потому что тогда
«Живому Журналу» многое угрожало.

— SUP по своей структуре мне напоминает «Рамблер». У непрофильных
людей в руках оказался актив в интернете, и они не понимали, как
с ним обращаться.

— Нет, SUP — это компания, сделанная с нуля. Там речь не шла о
том, что кто сделал, тот отвалил, а кто-то остался с черепками.
«Живой Журнал» — живой организм, который состоял из некоего
динамичного сообщества пользователей. SUP, например, за первый
год заключил договоренности с 200 СМИ об интеграции между ЖЖ и их
отделами комментариев. SUP сделал из ЖЖ медийную платформу, без
чего ЖЖ не достиг бы 25 млн уникальных читателей в России за
месяц. SUP дал ЖЖ такой задел, благодаря которому ЖЖ не угрожали
ни конкурирующие блог-хостинговые платформы, ни «Одноклассники»,
ни «ВКонтакте», ни Facebook, ни Twitter. SUP защитил ЖЖ, SUP
нашел деньги для того, чтобы развивать платформу, чтобы сделать
ее устойчивой к увеличивающейся нагрузке. На самом деле то, что
было нужно, — обеспечить выживание ЖЖ в экономической обстановке,
в которой кому-то могло показаться более рентабельным
вкладываться в социальные сети.


— Сегодня насчет ЖЖ есть разные мнения. Например, что ЖЖ угасает.
Вы не согласны с этим?

— Я десять лет это слышу. Раньше американцы об этом говорили,
потом в России начали об этом говорить: первый раз — в 2003 году,
потом — в 2005-м, затем — в 2006-м в связи с появлением SUP,
потом в 2008-м в связи со сделкой, по которой SUP купил все. Люди
говорят: «Уже не тот! Угасает!» Так говорят про любой успешный
проект.

— Двинемся дальше. Что для вас BFM.ru? Возвращение к
стартаперству в области СМИ? Желание освежить старые навыки?

— Это очень успешный эксперимент в жанре, который мне был до тех
пор незнаком. Мы берем рынок, довольно насыщенный медиа, берем
его специфический сегмент — бизнес, деловая информация. В этом
сегменте с нуля запускаем проект и без ненавистных мне способов
накрутки, честно, за счет редакционной политики, делаем его очень
посещаемым, читаемым, популярным среди рекламодателей и
высокодоходным. Мне было интересно это сделать, мне было не жалко
на этот проект положить год жизни.

— WhoYougle.ru, возникший вслед за ним, неожиданный в плане
названия и направления, сегодня является бизнесом? Является ли он
одним из любимых вами детищ?

— То, что я реализовал в проекте WhoYougle.ru, — то, о чем я
мечтал последние 15 лет. Я надеялся, что это сделают другие люди,
у которых больше таланта и предпосылок для этого. Это
универсальный справочный портал. Мне очень хотелось сделать
место, в котором люди могли бы получать все справки, которые
могут понадобиться несколько раз в день. Поскольку этого никто не
сделал, я этим занялся. Я стартовал в апреле 2009 года, сейчас
самая интересная задача — сделать его рентабельным, чтобы он мог
развиваться и расти. Пока я этого не добился. Мне хочется этого
добиться, эта задача в приоритете WhoYougle.ru. Я считаю, что это
интересный, полезный и ценный проект для всего интернета, в нем
есть общественная и образовательная значимость. Название само
собой родилось.

— Денег проект пока не зарабатывает?

— Пока он в минусе, и это печально.

— Ваш фонд Pomogi.org — эффективная организация? Он много
собирает?

— Там ежедневно публикуются отчеты о том, сколько собрано за
предыдущий день и за месяц. В общей сложности около 160 млн
рублей фонд успел собрать и распределить. По-моему, это очень
много за шесть лет его существования.

— Последние события, связанные с IPO Mail.ru Group, активностью в
области продажи и покупки больших проектов, типа Skype, с IPO
LinkedIn, «Яндекса», являются симптомами надувания нового пузыря?
Или это раздуваются мехи локомотива, чтобы выйти на новый круг
эффективной работы?

— С пузырем, который мы видели на рубеже нулевых годов,
сравнивать ситуацию незачем. Вы помните, с чем был связан тот
пузырь. Все эти миллиардные капитализации и многомиллиардные
инвестиции привлекали компании, текущая прибыль которых
составляла ноль рублей, не было cash-flow, не было денег, чтобы
заплатить дивиденды, не было понимания, на чем вообще можно
зарабатывать. Все цены интернет-компаний времен бума нулевых
годов были писаны вилами по воде, и стоило ветру подуть, как
появилась рябь, и все еще раз посмотрели на эти компании, их
акции и спросили себя: «Почему эти бумажки сегодня столько
стоят?» Ответ был примерно таким же, как в отношении
мавродиевских купонов: «Просто так было написано на стене». Если
на стене не написано, сколько они стоят, то они ничего не стоят.
Если мы посмотрим на плечо, с которым торгуются интернет-компании
сегодня, то есть на отношение их цены к уровню их дохода, то мы
увидим совершенно разумные показатели. Мы говорим о бизнесе со
своим cash-flow, мы не говорим о пузырях. Единственное, о чем
можно говорить как о пузыре, — это об оценке в $70 млрд за
Facebook. Справедливости ради надо отметить, что это оценка
экспертов, это не реальная цена, по которой совершаются сделки.
Когда Facebook пойдет на IPO, посмотрим, во сколько его оценят.
Эти виртуальные цифры, никак не связанные с его доходами, а
связанные только с ожиданиями. Это то исключение, которое
подтверждает правило.


С полной версией интервью можно ознакомиться на
сайте Рунетолия